varför Blockbuster gick i konkurs? Det var en av de största video hyra återförsäljare i landet. Det hade grenar från andra länder också. Så vad gick så fel?

saknar de dagar då du efter en lång dag på jobbet ser fram emot att titta på de senaste videoklippen på din DVD – spelare-och äta lite popcorn medan du tittar på. På den tiden hade vi inte streamingtjänst; internet var fortfarande i sin linda., Den snabbaste hastigheten då var mindre än 3kbps och modemet var en uppringd telefonlinje.

om du ville titta på en film hemma skulle du gå till närmaste Blockbuster butik och hyra en DVD. I butiken skulle du få ett stort urval att välja mellan de gamla svarta och vita klassikerna som ”Casablanca” eller de tre timmar långa ”borta med vinden” till de senaste ”Star Wars” prequel-filmerna som ” Attack of the Clones.’De hade också en popcorn butik så att du inte behövde gå till närbutiken för att köpa den. Alla dina tittande och snacking behov var i en butik.,

Blockbuster var då det största videouthyrningsföretaget. De var också extremt populära: det hade 84,300 personer anställda över hela världen, det handlar om 58,500 i USA och om 25,800 i andra länder. Det hade 9,094 butiker totalt, med mer än 4,500 av dessa i USA.

nettoinkomsten var 268 miljoner US-dollar 2010, med intäkter på 3,24 miljarder US-Dollar. Det var så framgångsrikt då, det var med i många filmer. Men i slutet av 2010 lämnade de in ett kapitel 11 för konkurs. Så vad hände med det?,

den vanliga analoga affärsmodellen

dess strategi för videouthyrningsaffären är att betala en stor fast avgift till filmstudiorna för $65 per titel och ge obegränsade hyror under hela DVD-eller videobandet själv.

Blockbuster var besatt av de nya utgåvorna. De visste att fler människor skulle hyra de nya filmerna eftersom det i allmänhet inte skulle vara tillgängligt att köpa i butik för ytterligare 28 dagar. Kunderna hade möjlighet att hyra, vänta eller köpa filmen på DVD innan den allmänna utgåvan som kostar runt $70-$100 per titel., Detta är betydligt dyrare än det föreslagna detaljhandelspriset.

den ursprungliga strategin krävde en enorm CAPEX-budget. Dess huvudsakliga strategi var att öppna så många butiker det kunde över hela landet. På så sätt kan det få en stor del av marknaden. Denna strategi fungerade under en tidsperiod, men det uppstod också stora driftskostnader. Fler butiker innebar fler hyres utrymmen och fler människor att hyra. Det visade sig också vara svårare att hålla reda på intäkterna på varje butik., Så Blockbuster introducerade en annan plan, som var att förvärva fler nya filmutgåvor och reglera de gamla på baksidan av affären. Det begränsade hyllutrymmet för de gamla titlarna; och de nya titlarna var av begränsat utbud.

förlora trovärdighet – en anledning till varför Blockbuster gick i konkurs

misstaget med detta senaste affärsbeslut var att Blockbuster underskattade hur mycket folk ville ha de gamla titlarna. Det frustrerade också människor att de nya titlarna inte var lättillgängliga och de skulle ofta lämna utan att få de titlar de ville ha., Detta leder till höga nivåer av kund missnöje. Kunderna väntade rutinmässigt i linje för nya filmtitlar. Bara för att hitta de skulle behöva vänta på en annan kund att returnera DVD. I huvudsak förlorade den sin trovärdighet och kunder. Det var därför Blockbuster gick i konkurs. Kunderna var villiga att betala för gamla och nya filmer men kunde inte spendera sina pengar på filmer som de ville se.

en annan anledning till varför Blockbuster gick i konkurs var dess besatthet med sena avgifter. Förseningsavgifter stod för mer än 15% av blockbusters intäkter under återförsäljarens storhetstid., När en kund återvände en DVD sent, de drabbades med en betydande förseningsavgift. En standard sen avgift är $1-per-dag som kommer att läggas till för varje film Titel om det är sent, för upp till 10 dagar. Denna $1 per dag avgift gäller även för Blu-ray uthyrning också. Företaget brydde sig inte vad kunderna hade att säga om förseningsavgifter. De var bara tvungna att betala, och inte få vad de ville ha.,

inte förstå kundernas behov – en annan anledning till varför Blockbuster gick i konkurs

inte lyssna eller erkänna kunder var en annan anledning till varför Blockbuster gick i konkurs. Framgångsrika online entertainment service företag som Netflix eller Stan värde kundrespons och aktivt söka det att lära sig och förbättra. I själva verket, Netflix gör en vana av att få feedback från sina abonnenter och sedan vända den runt för att förbättra sin verksamhet, prissättning och tjänster modell., En viktig anledning till att Blockbuster gick i konkurs var att de var kopplade från sina kunder och marknaden. De värderade inte heller sina kunder eller bryr sig om deras feedback.

en annan orsak till deras eventuella död var deras underlåtenhet att sänka priserna i alla toppsäljande kategorier (filmer, snacks och drycker).

Blockbuster debiteras för mycket för DVD-hyror som öppnade upp massor av utrymme för konkurrens. Att hyra en video från Blockbuster kostar till exempel runt$2- $ 5 beroende på filmens utgivningsdatum, oavsett om det är samma år eller tidigare., Och kunderna var tvungna att returnera DVD på en viss tid och datum. De tar ut en straff för sen avkastning. Dessa förseningsavgifter utgjorde 70% av företagets vinst.

Netflix och Redbox, DVD-kiosken, å andra sidan, debiteras endast $1 per titel jämfört med Blockbuster $5 i USA. Och i Australien är det AUD $ 2.99 för nya utgåvor och AUD $1.99 för äldre filmer för samma titel. Och bekvämligheten med att leverera eller strömma hemma – alla filmtitlar de ville ha-gjorde ett mycket attraktivt erbjudande.

i slutändan, för att vara konkurrenskraftig, sänkte Blockbuster sina priser., Det förlorade kunder till Netflix. Idag är prissättning och merchandising lika komplicerade som de någonsin varit. Prissättning online kräver företag att hantera dynamiska prissättningssystem för att hålla jämna steg med konkurrenter direkt. Och ändå, på grund av budgetbegränsningar och gamla vanor, var Blockbuster Chefer fast med föråldrade strategier som bara hade en tillfällig livslängd. Noll marginal vinst.

blockbusters prissättning och produktstrategi

i verkligheten trodde Blockbuster att kunderna ville gå in i en butik för att hämta en film och snacks., Det visade sig att vad kunderna verkligen ville var att titta på filmer och äta snacks utan att behöva lämna sina hus för att hyra filmen. Sedan Netflix in på marknaden genom att leverera DVD-skivor direkt till dina dörrsteg via e-post.

Ja, Blockbuster gav människor möjlighet att hyra en Hollywood blockbuster film på DVD i stället för att köpa den-deras huvudsakliga värde proposition. De hade också massor av DVD-kopior av filmer tillgängliga att hyra ut upprepade gånger. Vilket var en intäktsmodell som översteg priset för att köpa en direkt. Men deras prissättning och deras värdeförslag var kortlivade., Världen gick vidare och deras affärsmodell drog snabbt till slutet av sin livscykel.

hur Netflix föddes

inspirerad av backlashen mot blockbusters sena avgifter föddes Netflix affärsmodell. När Reed Hastings, grundare av Netflix, förlorade en DVD som han hyrde från Blockbuster. Han fruktade att betala $ 40 i sena avgifter för en DVD. En idé kom till honom: Vad händer om du inte behöver betala förseningsavgifter och du behöver inte personligen återvända filmer till butiker alls? Därför skapandet av DVD-per-post., Därifrån-on-in, ett innovativt koncept för Online streaming var det logiska steget från det framgångsrika företaget.

sedan 2000 erbjöd Netflix medgrundare Marc Randolph VD Blockbuster John Antioco en andel i sitt nya företags Online streaming-tjänst. I utbyte ville de annonsera sin verksamhet i blockbusters fysiska butiker. Antioco skrattade åt erbjudandet säger att det inte kommer att fungera. Streaming började precis och tekniken var relativt ny. Lite insåg de att Netflix, ett decennium senare, skulle ta över Blockbuster när det gäller underhållning streaming.,

Blockbuster, för att hejda resultatet, köpte sedan Movielink 2007. Movielink är en on-demand digital film nedladdningar service. Det försökte komma in i online streaming tjänsten men det var för sent i spelet. Det misslyckades med att fånga på grund av de regler för förvaltning av digitala rättigheter som den använder för att skydda upphovsrättsligt material som är alltför kompromisslös. Det är också oförenligt att bränna på skivor.

vilka var de andra anledningarna till att Blockbuster gick i konkurs?

  • Föränderliga konkurrensutsatt område., Andra nya spelare kom in för att utmana Blockbuster i uthyrningsbranschen. Inte bara var startföretaget Netflix konkurrerar mot Blockbuster, men också tekniska jättar som Apple och Amazon. Olika kabel abonnemangstjänster visade streaming och video-on-demand, vilket i sin tur åt i blockbusters vinstmarginal.
  • revidera sin affärsmodell. Att omvandla blockbusters tegel-och murbruksoperationer till digitala tjänster krävde en drastisk förändring av sin nuvarande driftsmodell., Den tekniska förändringen skulle innebära en betydande minskning av dess intäkter. Något företaget inte var redo att göra.
  • förlorar möjligheten när den hade chansen att göra det. Om Blockbuster hade tagit erbjudandet från Netflix, skulle det ha tagit ledningen i strömmande filmer och i sin tur tjänat intäkter i miljarder. Istället fastnade de i sin gamla affärsstrategi.
  • ignorerar vad kunderna verkligen ville ha. Blockbuster lyssnade inte på deras kundrespons om deras prissättningssystem eller intäktsmodell., Marknaden förändrades precis före dem. Verklig och ärlig kund känsla är verkligen svårt att mäta. Även om kunderna inte har några gripes med sin faktiska produkt, föredrog de att inte engagera sig med dem på grund av deras vägran att lyssna på dem.

en eftertanke till sin fiasko: Blockbuster hade möjlighet att använda sin enorma databas av kundernas profiler för att förstå marknaden., De registrerade uppgifterna för alla titlar som hyrdes, identifiera deras preferenser och köpvanor av kundgrupp kunde ha gett dem en otrolig skattkista av data om att förbättra deras prissättning och affärsmodell. Men de hade inte framsynthet eller skicklighet att använda den till sin fördel då.

implikationer

  • traditionella företag bör anpassa sig till att förvandlas till den digitala världen. Varumärkesstyrka och tidigare framgångar räcker inte för att tävla i framtiden, särskilt i denna snabba tekniska värld.,
  • välja fel intäktsmodell – oavsett hur mycket inkrementell EBIT det genererar på kort sikt – kommer att sluta accelerera en dålig affärsmodell till mållinjen.
  • överladda kunder för produkter eftersom det finns begränsad konkurrens är inte en smart prissättningsstrategi på medellång till lång sikt (dvs. 2-5 år). Om du är den enda leverantören av en produkt eller tjänst kom ihåg att det finns andra företag där ute försöker kopiera och förbättra på bra affärsmodeller., Deras uppenbara strategi när de kommer in på marknaden kommer att vara att penetrera den genom att underskrida dig på priset för samma eller liknande erbjudande.

slutsats

  • att låtsas att ditt företag kommer att vara detsamma för alltid är ett recept på katastrof. Ingenting varar för evigt. Det är hur du anpassar dina affärs-och prissättningsmodeller till förändrade tider som är nyckeln till ekonomisk värdegenerering.
  • alltid vara medveten om att ändra trender i näringslivet – över alla branscher, inte bara din egen. Att ignorera ett skift gör det bara värre., Nya lösningar, trender och köpmönster kommer alltid att vara där även om du väljer att inte se dem.
  • blockbusters sena avgifter var dess akilleshäl. För kunderna är det som ett straff. Detta lägger stress till uthyrningsprocessen.