Waarom ging Blockbuster failliet? Het was een van de grootste video verhuur retailers in het land. Het had ook vestigingen uit andere landen. Wat ging er zo verkeerd?

Het missen van de dagen dat u na een lange dag op het werk, zou kijken uit naar het kijken naar de nieuwste video ‘ s op uw DVD – speler-en het eten van wat popcorn tijdens het kijken. In die tijd hadden we geen streamingdienst; het internet stond nog in de kinderschoenen., De snelste snelheid toen was minder dan 3kbps en de modem was een dial-up telefoonlijn.

als je thuis een film wilde kijken, zou je naar de dichtstbijzijnde Blockbuster winkel gaan en een DVD huren. In de winkel krijg je een uitgebreide selectie om te kiezen uit de oude zwart-wit klassiekers zoals ‘Casablanca’ of de drie uur durende ‘Gone With The Wind’ tot de nieuwste ‘Star Wars’ prequel films zoals ‘Attack of the Clones.’Ze hadden ook een popcorn winkel, dus je hoefde niet naar de supermarkt om het te kopen. Al uw bezichtiging en snacken behoeften waren in één winkel.,

Blockbuster was toen het grootste videoverhuurbedrijf. Ze waren ook zeer populair: er waren wereldwijd 84.300 mensen werkzaam, dat is ongeveer 58.500 in de Verenigde Staten en ongeveer 25.800 in andere landen. Het had 9.094 winkels in totaal, met meer dan 4.500 van deze in de VS.de netto-inkomsten bedroegen us $ 268 miljoen in 2010, met een omzet van US$3,24 miljard. Het was zo succesvol toen, het werd gekenmerkt in tal van films. Maar eind 2010, hebben ze een hoofdstuk 11 faillissement aangevraagd. Wat is ermee gebeurd?,

het standaard analoge bedrijfsmodel

zijn strategie voor de videoverhuur is om een grote vaste vergoeding te betalen aan de filmstudio ‘ s voor $65 per titel en onbeperkte verhuur te geven voor de duur van de DVD of videoband zelf.

Blockbuster was geobsedeerd door de nieuwe releases. Ze wisten dat meer mensen de nieuwe films zouden huren omdat het over het algemeen niet beschikbaar zou zijn om in de winkel te kopen voor een verdere 28 dagen. De klanten hadden de mogelijkheid om de film te huren, te wachten of te kopen op DVD voor de algemene release die ongeveer $70-$100 per titel kost., Dit is aanzienlijk duurder dan de adviesprijs.

de oorspronkelijke strategie vereiste een enorm CAPEX budget. De belangrijkste strategie was om zoveel mogelijk winkels te openen over het hele land. Op die manier kan het een groot deel van de markt krijgen. Deze strategie heeft een bepaalde tijd gewerkt, maar heeft ook enorme operationele kosten met zich meegebracht. Meer winkels betekende meer huurruimtes en meer mensen om te huren. Ook, het bleek moeilijker om bij te houden van de inkomsten op elke winkel te houden., Dus Blockbuster introduceerde een ander plan, dat was om meer nieuwe film releases te verwerven en de oude te reguleren aan de achterkant van de winkel. Die beperkte schapruimte voor de oude titels; en de nieuwe titels waren van beperkt aanbod.

verlies van geloofwaardigheid-een reden waarom Blockbuster failliet ging

de fout met deze laatste zakelijke beslissing was dat Blockbuster onderschatte hoeveel mensen de oude titels wilden. Het ook gefrustreerd mensen dat de nieuwe titels waren niet direct beschikbaar en ze ‘ d vaak vertrekken zonder het krijgen van de titels die ze wilden., Dit leidt tot een hoge mate van ontevredenheid van de klant. Klanten wachtten routinematig in de rij voor nieuwe filmtitels. Alleen om erachter te komen dat ze zouden moeten wachten tot een andere klant om de DVD terug te brengen. In wezen verloor het zijn geloofwaardigheid en klanten. Dit is waarom Blockbuster failliet ging. Klanten waren bereid om te betalen voor oude en nieuwe films, maar waren niet in staat om hun geld uit te geven aan films die ze wilden zien.

een andere reden waarom Blockbuster failliet ging was zijn obsessie met late vergoedingen. Laattijdige Vergoedingen waren goed voor meer dan 15% van de inkomsten van Blockbuster tijdens de hoogtijdagen van de retailer., Wanneer een klant terug een DVD te laat, ze werden getroffen met een aanzienlijke late vergoeding. Een standaard late vergoeding is $1-per-dag die zal worden toegevoegd voor elke film titel als het te laat is, voor maximaal 10 dagen. Deze $1 per dag kosten geldt ook voor Blu-ray verhuur ook. Het bedrijf gaf niet om wat de klanten te zeggen hadden over de late vergoedingen. Ze moesten gewoon betalen, en niet krijgen wat ze wilden.,

niet begrijpen van de behoeften van de klanten – een andere reden waarom Blockbuster failliet ging

niet luisteren of klanten erkennen was een andere reden waarom Blockbuster failliet ging. Succesvolle online entertainment service bedrijven zoals Netflix of Stan waarderen feedback van klanten en actief proberen te leren en te verbeteren. In feite, Netflix maakt een gewoonte van het krijgen van feedback van hun abonnees en vervolgens draaien om hun bedrijf te verbeteren, prijzen en diensten model., Een belangrijke reden waarom Blockbuster failliet ging, was omdat ze werden losgekoppeld van hun klanten en de markt. Ze waardeerden hun klanten ook niet en gaven ook niet om hun feedback.

een andere reden voor hun uiteindelijke ondergang was hun onvermogen om de prijzen te verlagen in alle best verkopende categorieën (films, snacks en dranken).

Blockbuster betaalde te veel voor de DVD-verhuur, wat veel ruimte bood voor concurrentie. Het huren van een video van Blockbuster, bijvoorbeeld, kost ongeveer $2-$5 afhankelijk van de releasedatum van de film, of in hetzelfde jaar of eerder., En klanten moesten de DVD terugbrengen op een bepaalde tijd en datum. Ze rekenen een boete voor late terugkeer. Deze late vergoedingen omvatten 70% van de winst van het bedrijf.

Netflix en Redbox, de DVD kiosk, daarentegen, rekenden slechts $1 per titel in vergelijking met Blockbuster ‘ s $5 in de Verenigde Staten. En in Australië, het is AUD $ 2,99 voor nieuwe releases en AUD $ 1,99 voor oudere films voor dezelfde titel. En het gemak van het leveren of streamen thuis-alle filmtitels die ze wilden-maakte een zeer aantrekkelijk aanbod.

uiteindelijk, om concurrerend te blijven, verlaagde Blockbuster zijn prijzen., Het was klanten verliezen aan Netflix. Vandaag de dag, prijzen en merchandising zijn zo ingewikkeld als ze ooit zijn geweest. Online prijzen vereist dat bedrijven dynamische prijssystemen te beheren om gelijke tred te houden met concurrenten direct. En toch, vanwege budgettaire beperkingen en oude gewoonten, Blockbuster executives werden geplakt met verouderde strategieën die slechts een tijdelijke levensduur hadden. Nul margewinst. Blockbuster ‘ s prijs-en productstrategie

in werkelijkheid dacht Blockbuster dat klanten een winkel binnen wilden lopen om een film en snacks op te halen., Het bleek dat wat klanten echt wilden was om films te kijken en snacks te eten zonder hun huis te hoeven verlaten om de film te huren. Vervolgens kwam Netflix op de markt door de dvd ‘ s rechtstreeks aan uw deur te leveren via mail.Ja, Blockbuster gaf mensen de mogelijkheid om een Hollywood blockbuster film op DVD te huren in plaats van het te kopen – hun belangrijkste waarde propositie. Ze hadden ook veel DVD-kopieën van films beschikbaar om herhaaldelijk te verhuren. Dat was een inkomstenmodel dat de prijs van het kopen van een regelrechte overtrof. Hun prijsstelling en hun waardepropositie waren echter van korte duur., De wereld ging verder en hun bedrijfsmodel trok snel aan het einde van zijn levenscyclus.

hoe Netflix werd geboren

geïnspireerd door de terugslag tegen de late vergoedingen van Blockbuster, werd het Netflix business model geboren. Toen Reed Hastings, oprichter van Netflix, een DVD verloor die hij huurde van Blockbuster. Hij was bang om 40 dollar te betalen voor een DVD. Een idee kwam tot hem: wat als je niet hoeft te betalen de late vergoedingen en je hoeft niet om persoonlijk films terug te keren naar de winkels op alle? Vandaar de creatie van de DVD-by-mail., Van daar-op-in, een innovatief concept van online streaming was de logische stap van die succesvolle onderneming.toen in 2000, Netflix ‘ medeoprichter Marc Randolph aangeboden CEO Blockbuster John Antioco een aandeel in hun nieuwe bedrijf online streaming service. In ruil daarvoor wilden ze reclame maken voor hun bedrijf in de fysieke winkels van Blockbuster. Antioco lachte om het aanbod te zeggen dat het niet zal werken. Streaming was net begonnen en de technologie was relatief nieuw. Ze beseften niet dat Netflix een decennium later Blockbuster zou inhalen op het gebied van entertainment streaming.,

Blockbuster, om winstverlies af te remmen, kocht vervolgens Movielink in 2007. Movielink is een on-demand digitale film downloads service. Het probeerde om de online streaming dienst in te voeren, maar het was te laat in het spel. Het heeft het niet gehaald vanwege de regels voor het beheer van digitale rechten die het gebruikt om auteursrechtelijk materiaal te beschermen, wat te compromisloos is. Ook is het niet compatibel om op schijven te branden.

wat waren de andere redenen waarom Blockbuster failliet ging?

  • Evolving competitive field., Andere nieuwe spelers kwamen om Blockbuster in de verhuursector uit te dagen. Niet alleen was het startende bedrijf Netflix concurreren tegen Blockbuster, maar ook technologische giganten zoals Apple en Amazon. Verschillende kabelabonnementendiensten presenteerden streaming en video-on-demand, wat op zijn beurt de winstmarge van Blockbuster aantastte.
  • Het bedrijfsmodel herzien. Het transformeren van Blockbuster ‘ s baksteen en mortel operaties naar digitale diensten vereiste een drastische verandering van het huidige operationele model., De technologische verandering zou een aanzienlijke vermindering van de inkomsten betekenen. Iets waar het bedrijf niet klaar voor was.
  • de kans verliezen toen het de kans had om dat te doen. Als Blockbuster het aanbod van Netflix had genomen, zou het de leiding hebben genomen in het streamen van films en op zijn beurt verdiende inkomsten in de miljarden. In plaats daarvan hielden ze vast aan hun oude bedrijfsstrategie.
  • negeren wat de klanten echt wilden. Blockbuster niet luisteren naar hun feedback van klanten over hun prijsstelling regeling of inkomsten model., De markt veranderde vlak voor hen. Echte en eerlijke klant sentiment is echt moeilijk te peilen. Zelfs als klanten hebben geen bezwaren met hun werkelijke product, ze liever niet om te gaan met hen vanwege hun weigering om naar hen te luisteren.

een bijzaak van zijn fiasco: Blockbuster had de kans om zijn enorme database van klantprofielen te gebruiken om de markt te begrijpen., De opgenomen gegevens van alle titels die werden gehuurd, het identificeren van hun voorkeuren en koopgedrag door de klantgroep zou hebben gegeven hen een ongelooflijke schat aan gegevens over het verbeteren van hun prijzen en business model. Maar ze hadden toen niet de vooruitziende blik of vaardigheid om het in hun voordeel te gebruiken.

implicaties

  • traditionele bedrijven moeten zich aanpassen om zich te transformeren in de digitale wereld. Merksterkte en successen uit het verleden zijn niet genoeg om in de toekomst te concurreren, vooral in deze snelle technologische wereld.,
  • het kiezen van het verkeerde inkomstenmodel – ongeacht hoeveel incrementele EBIT het op korte termijn genereert – zal uiteindelijk een slecht bedrijfsmodel versnellen naar de finish.
  • klanten te veel in rekening brengen voor producten omdat er beperkte concurrentie is, is op middellange tot lange termijn (d.w.z. 2 – 5 jaar) geen slimme prijsstrategie. Als u de enige leverancier van een product of dienst vergeet niet dat er andere bedrijven die er proberen te kopiëren en te verbeteren op goede bedrijfsmodellen., Hun voor de hand liggende strategie wanneer ze de markt te betreden zal zijn om het door te dringen u op de prijs voor hetzelfde of vergelijkbaar aanbod.

conclusie

  • doen alsof uw bedrijf voor altijd hetzelfde zal zijn, is een recept voor een ramp. Niets duurt eeuwig. Hoe u uw bedrijfs-en prijsmodellen aanpast aan veranderende tijden, is de sleutel tot het genereren van economische waarde.
  • wees altijd op de hoogte van veranderende trends in het bedrijfsleven – in alle sectoren, niet alleen in uw eigen sector. Een dienst negeren maakt het alleen maar erger., Nieuwe oplossingen, trends, en het kopen van patronen zal er altijd zijn, zelfs als je ervoor kiest om ze niet te zien.
  • Blockbuster ‘ s late fees waren zijn achilleshiel. Voor de klanten is het als een straf. Dit voegt stress toe aan het verhuurproces.