L’esperienza del dipendente
L’esperienza del cliente non migliora fino a quando non diventa una priorità assoluta e i processi di lavoro, i sistemi e la struttura di un’azienda cambiano per rifletterlo. Quando i dipendenti osservano i senior manager che richiedono con insistenza informazioni sull’esperienza e lo utilizzano per prendere decisioni difficili, le loro decisioni sono condizionate da tale consapevolezza.
Non molto tempo dopo aver superato ogni record di crescita del settore software, Siebel Systems (ora parte di Oracle) ha visto i suoi rating di soddisfazione iniziare a scendere., Adottando la gestione dell’esperienza del cliente, la società aveva raccolto dati che rivelavano che i clienti riscontravano una grande disparità tra i costi effettivi e quelli previsti di proprietà di Siebel 6, uno strumento di automazione della forza vendita basato su un’architettura client-server. La soluzione proposta, un passaggio a un’architettura basata sul Web in Siebel 7, richiederebbe rinunciare allo sviluppo di altre funzionalità importanti—e ai ricavi generati—per due anni. Eppure la leadership di Siebel è andata avanti comunque con il turno., I livelli di soddisfazione tornarono presto ai loro livelli precedentemente alti e i dipendenti presero il cuore mentre il management metteva l’esperienza davanti ai ricavi.
Una volta persuaso dell’importanza dell’esperienza, ogni funzione ha un ruolo da svolgere.
Il marketing deve catturare i gusti e gli standard di ognuno dei suoi segmenti di mercato mirati, far circolare quella conoscenza all’interno dell’azienda e quindi adattare di conseguenza tutte le comunicazioni dei consumatori.
Le operazioni di servizio devono garantire che i processi, le competenze e le pratiche siano in sintonia con ogni punto di contatto., (Present-patterns sondaggi sono buoni per il monitoraggio di punti di contatto ad alto volume come i call center.)
Lo sviluppo del prodotto dovrebbe fare di più che specificare le funzionalità necessarie. Dovrebbe anche progettare esperienze dopo aver osservato come i clienti utilizzano prodotti e servizi, imparando perché usano le offerte come fanno e capire come i prodotti esistenti potrebbero frustrarli. Idealmente, gli sviluppatori di prodotti identificheranno il comportamento dei clienti in contrasto con le aspettative di un’azienda e scopriranno le esigenze che non sono state identificate.,
La tecnologia dell’informazione in grado di raccogliere, analizzare e distribuire i dati CEM, integrare le informazioni con quelle generate dal CRM e monitorare i progressi deve essere in atto. Man mano che il flusso di dati si stabilizza, la forma di presentazione e il suo grado di dettaglio dovrebbero essere impostati su qualsiasi pubblico interno a cui sono destinati i dati. Un livello di dettaglio appropriato per un analista, ad esempio, può facilmente sopraffare un manager di linea. CEM è un gioco all’interno di un gioco, per così dire; proprio come i clienti devono avere una buona esperienza, i dipendenti devono avere una buona esperienza digerire informazioni su se stessi.,
Le risorse umane dovrebbero mettere insieme una strategia di comunicazione e formazione che trasmetta la logica economica del CEM e dipinga un quadro di come altererà il lavoro e i processi decisionali. Poiché la prima linea determina la maggior parte dell’esperienza del cliente, sarebbe una buona idea studiare le capacità individuali, i processi di lavoro e gli atteggiamenti di quei dipendenti. Per quanto riguarda la gestione delle prestazioni, ovviamente i risultati dell’esperienza del cliente dovrebbero influire sulla compensazione., Ma come abbiamo imparato negli ultimi anni, gli incentivi che sono troppo potenti hanno maggiori probabilità di distorcere il comportamento piuttosto che incanalarlo in modo produttivo.
I team di account devono passare dai sondaggi annuali all’analisi dettagliata dei punti di contatto, quindi tradurre gli attuali modelli di esperienza del cliente e i problemi raccolti dalle transazioni recenti in piani d’azione condivisi con i clienti. Non tutte le implicazioni significative sono facilmente evidenti. I leader devono premere i dati per far precipitare i desideri nascosti dei clienti.,* * *
L’insoddisfazione dei clienti è diffusa e, a causa dell’empowerment dei clienti, sempre più pericolosa. Sebbene le aziende sappiano molto sulle abitudini di acquisto dei clienti, sui redditi e su altre caratteristiche utilizzate per classificarli, sanno poco dei pensieri, delle emozioni e degli stati d’animo che le interazioni dei clienti con prodotti, servizi e marchi inducono. Tuttavia, a meno che le aziende non conoscano queste esperienze soggettive e il ruolo che ogni funzione svolge nel plasmarle, la soddisfazione del cliente è più uno slogan che un obiettivo raggiungibile.