miért szűnt meg a Blockbuster? Ez volt az egyik legnagyobb videó kölcsönző kiskereskedők az országban. Más országokból is voltak fióktelepei. Tehát mi történt olyan rosszul?

hiányoznak azok a napok, amikor egy hosszú munkanap után alig várod, hogy megnézd a legújabb videókat a DVD – lejátszón-és közben popcornt eszel. Akkoriban nem volt streaming szolgáltatásunk; az internet még gyerekcipőben járt., A leggyorsabb sebesség akkoriban kevesebb volt, mint 3kbps, a modem pedig telefonos vonal volt.

ha otthon szeretnél filmet nézni, akkor a legközelebbi kasszasiker-áruházba mennél, és kiadnál egy DVD-t. A boltban hatalmas választékot kapna a régi fekete-fehér klasszikusok közül, mint például a “Casablanca” vagy a három órás “Elfújta a szél” a legújabb “Csillagok háborúja” előzményfilmekhez, például a “Klónok támadása”.”Volt egy popcorn bolt is, így nem kellett a kisboltba mennie, hogy megvásárolja. Minden nézési és nassolási igényed egy boltban volt.,

Blockbuster akkor volt a legnagyobb videó kölcsönző cég. Rendkívül népszerűek voltak: világszerte 84 300 embert foglalkoztattak, ez körülbelül 58 500 Az Egyesült Államokban, és körülbelül 25 800 más országban. Összesen 9,094 üzlet volt, ezek közül több mint 4,500 az Egyesült Államokban.

nettó bevétele 2010-ben 268 millió dollár volt, bevétele 3, 24 milliárd dollár volt. Akkor olyan sikeres volt, hogy számos filmben szerepelt. De 2010 végén csődöt jelentettek be a 11.fejezetben. És mi történt vele?,

a standard analóg üzleti modell

stratégiája a videó kölcsönző üzlet számára az, hogy címenként 65 dollárért nagy átalánydíjat fizet a filmstúdióknak, és korlátlan bérleti díjat ad magának a DVD-nek vagy videokazettának.

a Blockbuster megszállottja volt az új kiadásoknak. Tudták, hogy több ember fogja bérelni az új filmeket, mert általában, nem lenne elérhető vásárolni a boltban további 28 napok. Az ügyfeleknek lehetősége volt bérelni, várni vagy megvásárolni a filmet DVD-n az általános kiadás előtt, amely címenként körülbelül 70-100 dollárba kerül., Ez lényegesen drágább, mint a javasolt kiskereskedelmi ár.

az eredeti stratégia hatalmas CAPEX költségvetést igényelt. Fő stratégiája az volt, hogy annyi üzletet nyisson meg az egész országban. Így hatalmas darabot nyerhet a piacból. Ez a stratégia egy ideig működött, de hatalmas működési költségeket is felmerült. Több üzlet több bérleti helyet és több embert jelentett. Is bizonyult nehezebb nyomon követni a bevételek minden boltban., A Blockbuster tehát egy másik tervet vezetett be, amelynek az volt a célja, hogy újabb moziengedélyeket szerezzen be, és a régieket a bolt hátuljára irányítsa. A régi címek számára ez a korlátozott polcterület; az új címek korlátozott kínálattal rendelkeztek.

A hitelesség elvesztése-az egyik oka annak, hogy a Blockbuster elhagyta az üzletet

az utolsó üzleti döntés hibája az volt, hogy a Blockbuster alábecsülte, hogy az emberek mennyire akarták a régi címeket. Az is frusztrálta az embereket, hogy az új címek nem voltak könnyen elérhetők, és gyakran távoztak anélkül, hogy megkapták volna a kívánt címeket., Ez az ügyfelek elégedetlenségének magas szintjéhez vezet. Az ügyfelek rutinszerűen várták az új filmcímeket. Csak azért, hogy megtalálják, meg kell várniuk, amíg egy másik ügyfél visszaadja a DVD-t. Lényegében elvesztette hitelességét és vásárlóit. Ez az oka annak, hogy a Blockbuster elhagyta az üzletet. Az ügyfelek hajlandóak voltak fizetni a régi és új filmekért, de nem tudták a pénzüket olyan filmekre költeni, amelyeket látni akartak.

egy másik ok, amiért a Blockbuster elhagyta az üzletet, a késői díjak megszállottsága volt. A késedelmi díjak a kiskereskedő fénykorában a kasszasiker bevételeinek több mint 15% – át tették ki., Amikor egy ügyfél későn visszaküldött egy DVD-t, jelentős késedelmi díjat kaptak. A szokásos késedelmi díj $ 1-per-nap, hogy hozzá kell adni minden film címe, ha késő, akár 10 napok. Ez a napi 1 dolláros díj a Blu-ray bérleti díjakra is vonatkozik. A céget nem érdekelte, hogy mit mondanak az ügyfelek a késedelmi díjakról. Csak fizetniük kellett, és nem kapták meg, amit akartak.,

nem érti az ügyfelek igényeit – egy másik ok, amiért a Blockbuster kilépett az üzletből

az ügyfelek hallgatása vagy elismerése egy másik ok, amiért a Blockbuster elhagyta az üzletet. Sikeres online szórakoztató szolgáltatás vállalkozások, mint a Netflix vagy Stan érték vásárlói visszajelzések, és aktívan keresik, hogy tanulni, javítani. Valójában a Netflix szokása, hogy visszajelzést kap előfizetőitől, majd megfordítja, hogy javítsa üzleti, árképzési és szolgáltatási modelljét., A Blockbuster akkor azért lépett ki az üzletből, mert megszakadt a kapcsolat az ügyfeleikkel és a piaccal. Nem értékelték ügyfeleiket, vagy nem törődtek a visszajelzéseikkel.

az esetleges bukásuk másik oka az volt, hogy nem sikerült az összes legnépszerűbb kategóriában (filmek, snackek és italok) csökkenteni az árakat.

a Blockbuster túl sokat fizetett a DVD-kölcsönzésekért, amelyek sok helyet nyitottak a versenyre. Például egy videó kölcsönzése a Blockbusterből körülbelül 2-5 dollárba kerül, a film megjelenési dátumától függően, akár ugyanabban az évben, akár korábban., És a vásárlóknak vissza kellett adniuk a DVD-t egy meghatározott időpontban. Büntetést szabnak ki a késedelmes visszatérésért. Ezek a késedelmi díjak a vállalat nyereségének 70% – át tették ki.

A Netflix és a Redbox, a DVD kioszk viszont címenként csak 1 dollárt fizetett a Blockbuster 5 dollárjához képest az Egyesült Államokban. Ausztráliában pedig 2,99 dollár az új kiadásokra, míg AUD 1,99 dollár az azonos című régebbi filmekre. Az otthoni kézbesítés vagy streaming kényelme – az összes film címe, amelyet akartak-nagyon vonzó ajánlatot tett.

végül, hogy versenyképes maradjon, a Blockbuster csökkentette árait., Elvesztette az ügyfeleket a Netflix számára. Ma az árképzés és a merchandising ugyanolyan bonyolult, mint valaha. Az online árképzés megköveteli, hogy a vállalkozások dinamikus árképzési rendszereket kezeljenek, hogy azonnal lépést tarthassanak a versenytársakkal. Mégis, a költségvetési megszorítások és a régi szokások miatt a kasszasikerek vezetői olyan elavult stratégiákkal ragadtak meg, amelyeknek csak átmeneti élettartama volt. Nulla margin nyereség.

Blockbuster árképzési és termékstratégiája

a valóságban a Blockbuster úgy gondolta, hogy a vásárlók be akarnak sétálni egy boltba, hogy felvegyenek egy filmet és harapnivalót., Kiderült, hogy amit a vásárlók igazán akartak, az az volt, hogy filmeket néztek és rágcsálnivalókat ettek anélkül, hogy el kellett hagyniuk a házukat, hogy bérelhessék a filmet. Ezután a Netflix úgy lépett be a piacra, hogy a DVD-ket közvetlenül a küszöbökre kézbesítette e-mailben.

igen, a Blockbuster lehetőséget adott az embereknek, hogy DVD-n béreljenek egy hollywoodi kasszasikert, ahelyett, hogy megvásárolnák – fő értékajánlatuk. Sok DVD-másolata is volt a filmeknek, amelyeket többször is bérelhetnek. Ami egy olyan bevételi modell volt, amely meghaladta az egy adásvétel árát. Árképzésük és értékajánlatuk azonban rövid életű volt., A világ továbblépett, üzleti modelljük pedig gyorsan az életciklus végére húzódott.

hogyan született a Netflix

a Blockbuster késedelmes díjai elleni visszaesés ihlette, megszületett a Netflix üzleti modell. Amikor Reed Hastings, a Netflix alapítója elvesztette a Blockbustertől bérelt DVD-t. Rettegett, hogy 40 dollár késedelmi díjat fizet egy DVD-ért. Egy ötlet jött hozzá: mi van, ha nem kell fizetnie a késedelmi díjakat, és egyáltalán nem kell személyesen visszaküldenie a filmeket az üzletekbe? Ezért a DVD-by-mail létrehozása., Innentől kezdve az online streaming innovatív koncepciója volt a sikeres vállalkozás logikus lépése.

majd 2000-ben a Netflix társalapítója, Marc Randolph felajánlotta John Antioco vezérigazgatónak a részesedést az új cég online streaming szolgáltatásában. Cserébe a Blockbuster fizikai üzleteiben akarták hirdetni üzleti tevékenységüket. Antioco kinevette az ajánlatot, mondván, hogy nem fog működni. A Streaming csak most kezdődött, a technológia viszonylag új volt. Alig vették észre, hogy egy évtizeddel később a Netflix a szórakoztató streaming szempontjából felülmúlja a kasszasikert.,

Blockbuster, hogy elhárítsa az eredménytelenséget, majd 2007-ben megvásárolta a Movielink-et. A Movielink egy igény szerinti digitális filmletöltési szolgáltatás. Megpróbált belépni az online streaming szolgáltatásba, de túl késő volt a játékban. A túl kompromisszumok nélküli szerzői jogi anyagok védelmére használt digitális jogkezelési szabályok miatt nem sikerült felzárkózni. Ezenkívül nem kompatibilis a lemezekre égetni.

mi volt a másik oka annak, hogy a Blockbuster elhagyta az üzletet?

  • változó versenypálya., Más új játékosok jöttek, hogy megtámadják a Blockbuster-t a bérleti üzletben. Nemcsak a Startup Netflix versenyzett a Blockbuster ellen, hanem olyan technológiai óriások is, mint az Apple vagy az Amazon. Különböző kábel előfizetési szolgáltatások voltak bemutató streaming és video-on-demand,ami viszont, evett a Blockbuster haszonkulcs.
  • üzleti modelljének felülvizsgálata. A Blockbuster tégla-habarcs műveleteinek digitális szolgáltatásokká történő átalakítása drasztikus változást igényelt jelenlegi működési modelljében., A technológiaváltás bevételeinek jelentős csökkentését jelentené. Valami, amit a vállalat nem volt kész megtenni.
  • elveszíti a lehetőséget, amikor lehetősége volt erre. Ha a Blockbuster átvette volna a Netflix ajánlatát, akkor vezető szerepet játszott volna a filmek streamingjében, és viszont milliárdos Bevételeket szerzett volna. Ehelyett ragaszkodtak a régi üzleti stratégiájukhoz.
  • figyelmen kívül hagyva azt, amit az ügyfelek valóban akartak. A Blockbuster nem hallgatta meg az ügyfelek visszajelzéseit az árképzési rendszerükről vagy a bevételi modelljükről., A piac közvetlenül előttük változott. A valódi és őszinte vásárlói hangulatot nagyon nehéz felmérni. Még akkor is, ha az ügyfelek nem rendelkeznek a tényleges termékükkel, inkább nem foglalkoztak velük, mert megtagadták őket hallgatni.

utólag a fiaskó: Blockbuster volt lehetősége arra, hogy használja a hatalmas adatbázis az ügyfelek profiljait, hogy megértsék a piacon., A bérelt címek rögzített adatai, a vásárlói csoportok preferenciáinak és vásárlási szokásainak azonosítása hihetetlen kincses tárhelyet adhattak nekik az árképzés és az üzleti modell javításáról. De nem volt előrelátásuk vagy készségük ahhoz, hogy akkoriban előnyükre használják.

  • A hagyományos vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell a digitális világba való átalakuláshoz. A márkaerő és a múltbeli sikerek nem elegendőek ahhoz, hogy a jövőben versenyezzenek, különösen ebben a gyors tempójú technológiai világban.,
  • rossz bevételi modell kiválasztása – függetlenül attól, hogy mennyi növekményes EBIT – t generál rövid távon-végül felgyorsítja a rossz üzleti modellt a célba.
  • az ügyfelek túlterhelése a termékekért, mert korlátozott a verseny, nem intelligens árazási stratégia közép – hosszú távon (azaz 2-5 év). Ha Ön az egyetlen szolgáltató egy termék vagy szolgáltatás Ne feledje, hogy vannak más vállalkozások odakinn próbálják másolni, illetve javítani a jó üzleti modellek., Nyilvánvaló stratégiájuk, amikor belépnek a piacra, az lesz, hogy behatolnak az ugyanazon vagy hasonló ajánlat árába.

következtetés

  • úgy tesz, mintha vállalkozása örökre ugyanaz lesz, a katasztrófa receptje. Semmi sem tart örökké. Így igazítja üzleti és árképzési modelljeit a változó időkhöz, ami a gazdasági értékteremtés kulcsa.
  • mindig legyen tisztában a változó trendek az üzleti világban – az egész iparágban, nem csak a saját. A váltás figyelmen kívül hagyása csak rosszabbá teszi., Új megoldások, trendek, vásárlási minták mindig ott lesz, még akkor is, ha úgy dönt, hogy nem látja őket.
  • Blockbuster kései díjai Achilles-sarka voltak. Az ügyfelek számára ez olyan, mint egy büntetés. Ez növeli a stresszt a bérleti folyamat.