Pourquoi Blockbuster a fait faillite? C’était l’un des plus grands détaillants de location de vidéos du pays. Il avait également des succursales d’autres pays. Alors, quel est si mauvais?

Manquer les jours où après une longue journée de travail, vous auriez hâte de regarder les dernières vidéos sur votre lecteur DVD – et de manger du pop-corn tout en regardant. À cette époque, nous n’avions pas de service de streaming; Internet en était encore à ses balbutiements., La vitesse la plus rapide à l’époque était inférieure à 3kbps et le modem était une ligne téléphonique commutée.

Si vous vouliez regarder un film à la maison, vous alliez au magasin Blockbuster le plus proche et louez un DVD. Dans le magasin, vous auriez une vaste sélection de choix parmi les vieux classiques en noir et blanc comme « Casablanca » ou les trois heures de long « Autant en emporte le vent » aux derniers films préquelles « Star Wars » tels que  » Attack of the Clones. »Ils avaient aussi un magasin de pop-corn, donc vous n’aviez pas à aller au dépanneur pour l’acheter. Tous vos besoins de visionnement et de grignotage étaient dans un magasin.,

Blockbuster était alors la plus grande société de location de vidéos. Ils étaient également extrêmement populaires: il comptait 84 300 personnes employées dans le monde, soit environ 58 500 aux États-Unis et environ 25 800 dans d’autres pays. Il comptait 9 094 magasins au total, dont plus de 4 500 aux États-Unis.

Son bénéfice net s’est élevé à 268 millions de dollars américains en 2010, pour un chiffre d’affaires de 3,24 milliards de dollars américains. Il a alors eu un tel succès, il a été présenté dans de nombreux films. Mais à la fin de 2010, ils ont déposé un chapitre 11 pour faillite. Donc ce qui lui est arrivé?,

Le modèle d’affaires analogique standard

Sa stratégie pour le magasin de location de vidéos est de payer un gros forfait aux studios de cinéma pour 65 per par titre et de donner des locations illimitées pour la durée du DVD ou de la cassette vidéo elle-même.

Blockbuster était obsédé par les nouvelles versions. Ils savaient que plus de gens loueraient les nouveaux films parce que généralement, il ne serait pas disponible à l’achat en magasin pour un autre 28 jours. Les clients avaient la possibilité de louer, d’attendre ou d’acheter le film sur DVD avant la sortie générale qui coûte environ 7 70-1 100 par titre., C’est beaucoup plus cher que le prix de détail suggéré.

La stratégie initiale nécessitait un énorme budget d’investissement. Sa stratégie principale était d’ouvrir autant de magasins que possible dans tout le pays. De cette façon, il pourrait gagner une énorme partie du marché. Cette stratégie a fonctionné pendant un certain temps, mais elle a également entraîné d’énormes coûts d’exploitation. Plus de magasins signifiait plus d’espaces de location et plus de personnes à louer. En outre, il s’est avéré plus difficile de garder une trace des revenus sur chaque magasin., Blockbuster a donc présenté un autre plan, qui consistait à acquérir plus de nouvelles versions de films et à réglementer les anciennes à l’arrière du magasin. Cela limitait l’espace d’étagère pour les anciens titres; et les nouveaux titres étaient d’approvisionnement limité.

Perte de crédibilité – Une des raisons pour lesquelles Blockbuster a fait faillite

L’erreur avec cette dernière décision d’affaires était que Blockbuster sous-estimait combien les gens voulaient les anciens titres. Cela a également frustré les gens que les nouveaux titres n’étaient pas facilement disponibles et qu’ils partaient souvent sans obtenir les titres qu’ils voulaient., Cela conduit à des niveaux élevés d’insatisfaction des clients. Les clients faisaient régulièrement la queue pour de nouveaux titres de films. Seulement pour trouver qu’ils devraient attendre qu’un autre client retourne le DVD. En substance, il a perdu sa crédibilité et ses clients. C’est pourquoi Blockbuster a fait faillite. Les clients étaient prêts à payer pour les anciens et les nouveaux films, mais ils ne pouvaient pas dépenser leur argent pour les films qu’ils voulaient voir.

Une autre raison pour laquelle Blockbuster a fait faillite était son obsession pour les frais de retard. Les frais de retard représentaient plus de 15% des revenus de Blockbuster à l’apogée du détaillant., Lorsqu’un client retournait un DVD en retard, il recevait des frais de retard importants. Des frais de retard standard sont de 1 $par jour qui seront ajoutés pour chaque titre de film s’il est en retard, jusqu’à 10 jours. Ces frais de 1 per par jour s’appliquent également à la location de Blu-ray. La société ne se souciait pas de ce que les clients avaient à dire sur les frais de retard. Ils devaient juste payer et ne pas obtenir ce qu’ils voulaient.,

Ne pas comprendre les besoins des clients – Une autre raison pour laquelle Blockbuster a cessé ses activités

Ne pas écouter ou reconnaître les clients était une autre raison pour laquelle Blockbuster a cessé ses activités. Les entreprises de services de divertissement en ligne prospères comme Netflix ou Stan apprécient les commentaires des clients et les recherchent activement pour apprendre et s’améliorer. En fait, Netflix prend l’habitude d’obtenir les commentaires de ses abonnés, puis de les transformer pour améliorer leur modèle d’entreprise, de tarification et de services., Une des principales raisons pour lesquelles Blockbuster a fait faillite, alors, était parce qu’ils étaient déconnectés de leurs clients et du marché. Ils n’appréciaient pas non plus leurs clients ou ne se souciaient pas de leurs commentaires.

Une autre raison de leur disparition est leur incapacité à baisser les prix dans toutes les catégories les plus vendues (films, collations et boissons).

Blockbuster a trop facturé pour la location de DVD, ce qui a ouvert beaucoup de place à la concurrence. La location d’une vidéo de Blockbuster, par exemple, coûte environ 2 $à 5 depending selon la date de sortie du film, que ce soit la même année ou avant., Et les clients devaient retourner le DVD à une heure et une date définies. Ils facturent une pénalité pour les retours tardifs. Ces frais de retard représentaient 70% des bénéfices de la société.

Netflix et Redbox, le kiosque de DVD, en revanche, ne facturaient que 1 per par titre par rapport à 5 Blockbuster de Blockbuster aux États-Unis. Et en Australie, c’est AUD 2 2.99 pour les nouvelles versions et AUD AU 1.99 pour les films plus anciens pour le même titre. Et la commodité de livrer ou de diffuser à la maison-tous les titres de films qu’ils voulaient – a fait une offre très attrayante.

En fin de compte, pour rester compétitif, Blockbuster a baissé ses prix., Il perdait des clients au profit de Netflix. Aujourd’hui, les prix et le merchandising sont aussi compliqués qu’ils ne l’ont jamais été. La tarification en ligne oblige les entreprises à gérer des systèmes de tarification dynamiques pour suivre instantanément les concurrents. Et pourtant, en raison de contraintes budgétaires et de vieilles habitudes, les dirigeants de Blockbuster étaient coincés avec des stratégies obsolètes qui n’avaient qu’une durée de vie temporaire. Zéro gain de marge.

Stratégie de prix et de produit de Blockbuster

En réalité, Blockbuster pensait que les clients voulaient entrer dans un magasin pour acheter un film et des collations., Il s’est avéré que ce que les clients voulaient vraiment, c’était regarder des films et manger des collations sans avoir à quitter leur maison pour louer le film. Ensuite, Netflix est entré sur le marché en livrant les DVD directement à votre porte par courrier.

Oui, Blockbuster a donné aux gens la possibilité de louer un film à succès hollywoodien sur DVD plutôt que de l’acheter – leur principale proposition de valeur. Ils avaient également beaucoup de copies DVD de films disponibles à louer à plusieurs reprises. Ce qui était un modèle de revenus qui dépassait le prix d’achat d’un pur et simple. Cependant, leur prix et leur proposition de valeur ont été de courte durée., Le monde a évolué et leur modèle d’affaires a rapidement atteint la fin de son cycle de vie.

Comment Netflix est né

Inspiré par la réaction contre les frais de retard de Blockbuster, le modèle économique Netflix est né. Lorsque Reed Hastings, fondateur de Netflix, a perdu un DVD qu’il a loué à Blockbuster. Il redoutait de payer 40 fees en frais de retard pour un DVD. Une idée lui vint: si vous n’avez pas à payer les frais de retard ET vous n’avez pas personnellement le retour des films de commerces en tout? D’où la création du DVD-by-mail., À partir de là, un concept innovant de streaming en ligne était l’étape logique de cette entreprise réussie.

Puis en 2000, le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, a offert au PDG Blockbuster John Antioco une participation dans le service de streaming en ligne de leur nouvelle société. En échange, ils voulaient faire de la publicité pour leur entreprise dans les magasins physiques de Blockbuster. Antioco a ri de l’offre en disant que cela ne fonctionnera pas. Le streaming ne faisait que commencer et la technologie était relativement nouvelle. Ils n’ont pas réalisé que, dix ans plus tard, Netflix dépasserait Blockbuster en termes de streaming de divertissement.,

Blockbuster, pour endiguer la perte de profit, a ensuite acheté Movielink en 2007. Movielink est un service de téléchargement de films numériques à la demande. Il tenta d’entrer dans le service de streaming en ligne, mais il était trop tard dans le jeu. Il n’a pas réussi à s’imposer en raison des règles de gestion des droits numériques qu’il utilise pour protéger le matériel protégé par le droit d’auteur, qui sont trop intransigeantes. En outre, il est incompatible de graver sur des disques.

Quelles étaient les autres raisons pour lesquelles Blockbuster a fait faillite?

  • Champ concurrentiel évolutif., D’autres nouveaux joueurs venaient défier Blockbuster dans le secteur de la location. Non seulement la société de démarrage Netflix était en concurrence avec Blockbuster, mais aussi des géants technologiques comme Apple et Amazon. Divers services d’abonnement par câble présentaient le streaming et la vidéo à la demande, ce qui, à son tour, grignotait la marge bénéficiaire de Blockbuster.
  • de la Révision de son modèle d’affaires. La transformation des activités physiques de Blockbuster en services numériques a nécessité un changement radical de son modèle d’exploitation actuel., Le changement technologique signifierait une réduction substantielle de ses revenus. Quelque chose que l’entreprise n’était pas prête à faire.
  • Perdre l’occasion lorsqu’il a eu la chance de le faire. Si Blockbuster avait pris l’offre de Netflix, il aurait pris la tête dans les films en streaming et à son tour gagné des revenus dans les milliards. Au lieu de cela, ils se sont tenus à leur ancienne stratégie commerciale.
  • Ignorant ce que le client voulait vraiment. Blockbuster n’a pas écouté les commentaires de ses clients sur leur système de tarification ou leur modèle de revenus., Le marché a été en train de changer juste devant eux. Le sentiment réel et honnête des clients est vraiment difficile à évaluer. Même si les clients n’ont aucune rancune avec leur produit réel, ils ont préféré ne pas s’engager avec eux en raison de leur refus de les écouter.

Une réflexion après son fiasco: Blockbuster a eu l’occasion d’utiliser son énorme base de données de profils de clients pour comprendre le marché., Les données enregistrées de tous les titres loués, identifiant leurs préférences et leurs habitudes d’achat par groupe de clients auraient pu leur donner un trésor incroyable de données sur l’amélioration de leur tarification et de leur modèle économique. Mais ils n’avaient pas la prévoyance ou la compétence pour l’utiliser à leur avantage à l’époque.

Implications

  • Les entreprises traditionnelles doivent s’adapter pour se transformer dans le monde numérique. La force de la marque et les succès passés ne suffisent pas pour rivaliser à l’avenir, en particulier dans ce monde technologique en évolution rapide.,
  • Choisir le mauvais modèle de revenus – quel que soit l’EBIT incrémental qu’il génère à court terme – finira par accélérer un mauvais modèle d’affaires jusqu’à la ligne d’arrivée.
  • Surcharger les clients pour des produits en raison d’une concurrence limitée n’est pas une stratégie de prix intelligente à moyen et à long terme (2 à 5 ans). Si vous êtes le seul fournisseur d’un produit ou d’un service rappelez-vous qu’il existe d’autres entreprises qui essaient de copier et d’améliorer les bons modèles d’affaires., Leur stratégie évidente lorsqu’ils entreront sur le marché sera de le pénétrer en vous sous-cotant sur le prix de la même offre ou d’une offre similaire.

Conclusion

  • Prétendre que votre entreprise sera toujours la même est une recette pour le désastre. Rien ne dure éternellement. C’est la façon dont vous adaptez vos modèles d’affaires et de tarification à l’évolution des temps qui est la clé de la création de valeur économique.
  • Soyez toujours au courant des tendances changeantes dans le monde des affaires – dans toutes les industries, pas seulement la vôtre. Ignorer un changement ne fait qu’empirer les choses., De nouvelles solutions, tendances et habitudes d’achat seront toujours là même si vous choisissez de ne pas les voir.
  • Les frais de retard de Blockbuster étaient son talon d’Achille. Pour les clients, c’est comme une punition. Cela ajoute du stress au processus de location.