¿Por qué Blockbuster cerró? Fue uno de los mayores minoristas de alquiler de videos en el país. También tenía sucursales de otros países. ¿Qué salió tan mal?

Faltan los días cuando después de un largo día en el trabajo, debes esperar a ver los últimos videos en el reproductor de DVD y comer palomitas mientras ve. En aquellos días, no teníamos servicio de streaming; internet estaba todavía en su infancia., La velocidad más rápida en ese entonces era menos de 3kbps y el módem era una línea telefónica de acceso telefónico.

si quisieras ver una película en casa Irías a la tienda Blockbuster más cercana y alquilarías un DVD. En la tienda, obtendrás una amplia selección para elegir entre los viejos clásicos en blanco y negro como ‘Casablanca’ o las tres horas de duración ‘lo que el viento se llevó’ a las últimas películas precuelas de ‘Star Wars’ como ‘Attack of the Clones.’También tenían una tienda de palomitas de maíz por lo que no tenía que ir a la tienda de conveniencia para comprarlo. Todas sus necesidades de visualización y merienda estaban en una tienda.,

Blockbuster entonces fue la mayor compañía de alquiler de videos. También eran extremadamente populares: tenía 84,300 personas empleadas en todo el mundo, eso es alrededor de 58,500 en los Estados Unidos y alrededor de 25,800 en otros países. Tenía 9,094 tiendas en total, con más de 4,500 de estas en los Estados Unidos.

Su ingreso neto fue de US 2 268 millones en 2010, con ingresos de US 3 3.24 mil millones. Fue tan exitoso entonces, que apareció en numerosas películas. Pero a finales de 2010, presentaron un capítulo 11 por bancarrota. ¿Y qué le pasó?,

el modelo de negocio analógico estándar

su estrategia para la tienda de alquiler de videos es pagar una gran tarifa plana a los estudios de cine por 6 65 por título y dar alquileres ilimitados durante la duración del DVD o la cinta de video en sí.

Blockbuster estaba obsesionado con los nuevos lanzamientos. Sabían que más personas alquilarían las nuevas películas porque, en general, no estarían disponibles para comprar en la tienda durante 28 días más. Los clientes tenían la opción de alquilar, esperar o comprar la película en DVD antes del lanzamiento general que cuesta alrededor de 7 70-1 100 por título., Esto es sustancialmente más caro que el precio de venta sugerido.

la estrategia original requería un enorme presupuesto de CAPEX. Su estrategia principal era abrir tantas tiendas como pudiera en todo el país. De esa manera podría ganar una gran parte del mercado. Esta estrategia funcionó durante un período de tiempo, pero también incurrió en enormes costos operativos. Más tiendas significaba más espacios de alquiler y más gente para contratar. Además, resultó ser más difícil realizar un seguimiento de los ingresos en todas y cada una de las tiendas., Así que Blockbuster introdujo otro plan, que era adquirir más estrenos de películas nuevas y regular los antiguos en la parte posterior de la tienda. Ese espacio limitado en las estanterías para los títulos antiguos; y los nuevos títulos eran de oferta limitada.

perder credibilidad – una de las razones por las que Blockbuster salió del negocio

el error con esta última decisión de negocio fue que Blockbuster subestimó cuánto la gente quería los viejos títulos. También frustró a la gente que los nuevos títulos no estaban disponibles y que a menudo se iban sin obtener los títulos que querían., Esto conduce a altos niveles de insatisfacción del cliente. Los clientes esperaban rutinariamente en fila por nuevos títulos de películas. Sólo para descubrir que tendrían que esperar a que otro cliente devolviera el DVD. En esencia, perdió su credibilidad y clientes. Esta es la razón por la que Blockbuster cerró el negocio. Los clientes estaban dispuestos a pagar por películas viejas y nuevas, pero no podían gastar su dinero en películas que querían ver.

otra razón por la que Blockbuster se fue del negocio fue su obsesión con los cargos por mora. Los cargos por demora representaron más del 15% de los ingresos de Blockbuster durante el apogeo del minorista., Cuando un cliente devolvió un DVD tarde, se vieron afectados con un cargo sustancial por retraso. Un cargo estándar por retraso es de $1 por día que se agregará por cada título de la película si se retrasa, hasta por 10 días. Este cargo de $1 por día también se aplica a los alquileres de Blu-ray. A la compañía no le importaba lo que los clientes tenían que decir sobre los cargos por demora. Solo tenían que pagar, y no conseguir lo que querían.,

no entender las necesidades de los clientes-otra razón por la que Blockbuster se fue del negocio

no escuchar o reconocer a los clientes fue otra razón por la que Blockbuster se fue del negocio. Las empresas de servicios de entretenimiento en línea exitosas como Netflix o Stan valoran los comentarios de los clientes y los buscan activamente para aprender y mejorar. De hecho, Netflix se acostumbra a recibir comentarios de sus suscriptores y luego cambiarlos para mejorar su modelo de negocios, precios y servicios., Una razón clave por la que Blockbuster cerró, entonces, fue porque estaban desconectados de sus clientes y del mercado. Tampoco valoraban a sus clientes ni se preocupaban por sus comentarios.

otra razón de su eventual desaparición fue su fracaso para bajar los precios en todas las categorías más vendidas (películas, aperitivos y bebidas).

Blockbuster cobró demasiado por el alquiler de DVD que abrió mucho espacio para la competencia. Alquilar un video de Blockbuster, por ejemplo, cuesta alrededor de 2 2-5 5 dependiendo de la fecha de estreno de la película, ya sea en el mismo año o antes., Y los clientes tenían que devolver el DVD en una fecha y hora establecidas. Cobran una multa por devoluciones tardías. Esos cargos por mora comprendían el 70% de los beneficios de la compañía.

Netflix y Redbox, el quiosco de DVD, por otro lado, solo cobraban 1 1 por título en comparación con los Block 5 de Blockbuster en los Estados Unidos. Y en Australia, es AUD 2 2.99 para los nuevos lanzamientos y AUD films 1.99 para las películas más antiguas para el mismo título. Y la comodidad de entregar o transmitir en casa, todos los títulos de películas que querían, hizo una oferta muy atractiva.

al final, para mantenerse competitivo, Blockbuster bajó sus precios., Estaba perdiendo clientes con Netflix. Hoy en día, los precios y el merchandising son tan complicados como siempre. Los precios en línea requieren que las empresas gestionen sistemas de precios dinámicos para mantenerse al día con los competidores al instante. Y, sin embargo, debido a las restricciones presupuestarias y los viejos hábitos, los ejecutivos de éxito de taquilla se quedaron atascados con estrategias obsoletas que solo tenían una vida útil temporal. Ganancia de margen cero.

la estrategia de precios y productos de Blockbuster

en realidad, Blockbuster pensó que los clientes querían entrar en una tienda para comprar una película y bocadillos., Resultó que lo que los clientes realmente querían era ver películas y comer bocadillos sin tener que salir de sus casas para alquilar la película. Luego Netflix entró en el mercado entregando los DVD directamente a sus puertas por correo.

Sí, Blockbuster le dio a la gente la opción de alquilar una película de Hollywood en DVD en lugar de comprarla, su principal propuesta de valor. También tenían un montón de copias en DVD de películas disponibles para alquilar repetidamente. Que era un modelo de ingresos que excedía el precio de comprar uno directamente. Sin embargo, su fijación de precios y su propuesta de valor fueron de corta duración., El mundo fue y su modelo de negocio atrajo rápidamente hasta el final de su ciclo de vida.

cómo nació Netflix

inspirado por la reacción contra los cargos por retraso de Blockbuster, nació el modelo de negocio de Netflix. Cuando Reed Hastings, fundador de Netflix, perdió un DVD que alquiló a Blockbuster. Temía pagar 4 40 por un DVD. Se le ocurrió una idea: ¿Qué pasa si no tiene que pagar los cargos por retraso y no tiene que devolver personalmente las películas a las tiendas? Por lo tanto, la creación del DVD por correo., A partir de ahí, un concepto innovador de transmisión en línea fue el paso lógico de esa exitosa empresa.

luego, en 2000, el cofundador de Netflix Marc Randolph le ofreció al director ejecutivo John Antioco una participación en el servicio de transmisión en línea de su nueva compañía. A cambio, querían anunciar su negocio en las tiendas físicas de Blockbuster. Antioco se rió de la oferta diciendo que no funcionará. La transmisión estaba empezando y la tecnología era relativamente nueva. Poco se dieron cuenta de que, una década más tarde, Netflix superaría a Blockbuster en términos de streaming de entretenimiento.,

Blockbuster, para detener la pérdida de ganancias, luego compró Movielink en 2007. Movielink es un servicio de descarga de películas digitales bajo demanda. Intentó ingresar al servicio de transmisión en línea, pero ya era demasiado tarde en el juego. No se dio cuenta debido a las reglas de gestión de derechos digitales que utiliza para proteger el material de derechos de autor, que es demasiado intransigente. Además, es incompatible grabar en discos.

¿Cuáles fueron las otras razones por las que Blockbuster cerró?

  • campo competitivo en evolución., Otros nuevos jugadores estaban llegando para desafiar a Blockbuster en el negocio de alquiler. No solo la startup Netflix compitió contra Blockbuster, sino también gigantes tecnológicos como Apple y Amazon. Varios servicios de suscripción de cable mostraban streaming y video bajo demanda, lo que a su vez, estaba consumiendo el margen de beneficio de Blockbuster.
  • revisando su modelo de negocio. La transformación de las operaciones físicas de Blockbuster en servicios digitales requirió un cambio drástico en su modelo operativo actual., El cambio tecnológico significaría un recorte sustancial en sus ingresos. Algo que la compañía no estaba lista para hacer.
  • Perder la oportunidad cuando tenía la oportunidad de hacerlo. Si Blockbuster hubiera tomado la oferta de Netflix, habría tomado la delantera en la transmisión de películas y, a su vez, habría obtenido ingresos de miles de millones. En cambio, se aferraron a su antigua estrategia de negocios.
  • ignorando lo que los clientes realmente querían. Blockbuster no escuchó los comentarios de sus clientes sobre su esquema de precios o modelo de ingresos., El mercado estaba cambiando justo antes de ellos. El sentimiento real y honesto del cliente es realmente difícil de medir. Incluso si los clientes no tienen quejas con su producto real, prefirieron no interactuar con ellos debido a su negativa a escucharlos.

una idea de último momento de su fiasco: Blockbuster tuvo la oportunidad de utilizar su enorme base de datos de perfiles de clientes para comprender el mercado., Los datos registrados de todos los títulos que se alquilaron, identificando sus preferencias y hábitos de compra por grupo de clientes, podrían haberles dado un tesoro increíble de datos sobre la mejora de sus precios y modelo de negocio. Pero no tenían la previsión o la habilidad para usarlo en su beneficio en ese entonces.

implicaciones

  • las empresas tradicionales deben adaptarse para transformarse en el mundo digital. La fuerza de la marca y los éxitos pasados no son suficientes para competir en el futuro, especialmente en este mundo tecnológico acelerado.,
  • elegir el modelo de ingresos incorrecto, sin importar cuánto EBIT incremental genere a corto plazo, terminará acelerando un mal modelo de negocio hasta la línea de meta.
  • sobrecargar a los clientes por productos porque hay una competencia limitada no es una estrategia de precios inteligente a medio y largo plazo (es decir, 2 – 5 años). Si usted es el único proveedor de un producto o servicio recuerde que hay otras empresas por ahí tratando de copiar y mejorar los buenos modelos de negocio., Su estrategia obvia cuando entran en el mercado será penetrar en él por la subvaloración en el precio de la misma o similar oferta.

conclusión

  • pretender que su negocio será el mismo para siempre es una receta para el desastre. Nada dura para siempre. La clave para la generación de valor económico es cómo adapta su negocio y sus modelos de precios a los tiempos cambiantes.
  • siempre esté al tanto de las tendencias cambiantes en el mundo de los negocios, en toda la industria, no solo en la suya. Ignorar un cambio solo lo empeora., Las nuevas soluciones, tendencias y patrones de compra siempre estarán ahí, incluso si decide no verlos.
  • los cargos por retraso de Blockbuster fueron su talón de Aquiles. Para los clientes, es como un castigo. Esto añade estrés al proceso de alquiler.