hvorfor Blockbuster gik ud af drift? Det var en af de største videoudlejningsforhandlere i landet. Det havde også filialer fra andre lande. Så hvad gik så galt? mangler de dage, hvor du efter en lang dag på arbejdet ser frem til at se de nyeste videoer på din DVD – afspiller-og spise nogle popcorn, mens du ser. I disse dage havde vi ikke streamingtjeneste; internettet var stadig i sin spædbarn., Den hurtigste hastighed dengang var mindre end 3kbps og modemet var en dial-up telefonlinje.

Hvis du ville se en film derhjemme, ville du gå til den nærmeste Blockbuster-butik og leje en DVD. I butikken, vil du få et stort udvalg at vælge fra de gamle sort / hvid klassikere som ‘Casablanca’ eller den tre timer lange ‘Borte Med blæsten’ til den nyeste “Star Wars” prequel film som ‘Attack of the Clones.’De havde også en popcornbutik, så du ikke behøvede at gå til dagligvarebutikken for at købe den. Alle dine behov for visning og snacking var i en butik.,

Blockbuster var derefter det største videoudlejningsfirma. De var også ekstremt populære: det havde 84.300 mennesker ansat over hele verden, det er omkring 58.500 i USA og omkring 25.800 i andre lande. Det havde 9,094 butikker i alt, med mere end 4,500 af disse i USA.

dens nettoindkomst var 268 millioner dollars i 2010 med en omsætning på 3,24 milliarder dollars. Det var så vellykket da, det blev vist i adskillige film. Men i slutningen af 2010 indgav de et kapitel 11 for konkurs. Så hvad skete der med det?,

den standard analoge forretningsmodel

dens strategi for videoudlejningsbutikken er at betale et stort fast gebyr til filmstudierne for $65 pr.Blockbuster var besat af de nye udgivelser. De vidste, at flere mennesker ville leje de nye film, fordi det generelt ikke ville være tilgængeligt at købe i butikken i yderligere 28 dage. Kunderne havde mulighed for at leje, vente eller købe filmen på DVD før den generelle udgivelse, der koster omkring $ 70- $ 100 pr., Dette er væsentligt dyrere end den foreslåede detailpris.

den oprindelige strategi krævede et stort Cape. – budget. Dens vigtigste strategi var at åbne så mange butikker, det kunne over hele landet. På den måde kunne det få en enorm del af markedet. Denne strategi fungerede i en periode, men den havde også enorme driftsomkostninger. Flere butikker betød flere lejepladser og flere mennesker at ansætte. Det viste sig også at være sværere at holde styr på indtægterne på hver eneste butik., Så Blockbuster introducerede en anden plan, som var at erhverve flere nye filmudgivelser og regulere de gamle på bagsiden af butikken. Hyldeplads til de gamle titler; og de nye titler var af begrænset udbud.

at miste troværdighed – en af grundene til, at Blockbuster gik ud af drift

fejlen med denne sidste forretningsbeslutning var, at Blockbuster undervurderede, hvor meget folk ville have de gamle titler. Det frustrerede også folk, at de nye titler ikke var let tilgængelige, og at de ofte ville forlade uden at få de titler, de ønskede., Dette fører til høje niveauer af kundens utilfredshed. Kunder ventede rutinemæssigt i kø for nye filmtitler. Kun for at finde, at de skulle vente på, at en anden kunde returnerer DVD ‘ en. I det væsentlige, det mistede sin troværdighed og kunder. Dette er grunden til, at Blockbuster gik ud af drift. Kunderne var villige til at betale for gamle og nye film, men var ude af stand til at bruge deres penge på film, de ønskede at se.

en anden grund til, at Blockbuster gik ud af drift, var dens besættelse af sene gebyrer. Sene gebyrer tegnede sig for mere end 15% af Blockbuster ‘ s indtægter i detailhandlerens storhedstid., Når en kunde returnerede en DVD sent, de blev ramt med en betydelig sen gebyr. En standard sent gebyr er $ 1-per-dag, der vil blive tilføjet for hver film titel, hvis det er sent, i op til 10 dage. Denne $ 1 per dag afgift gælder også for Blu-ray huslejer samt. Virksomheden var ligeglad med, hvad kunderne havde at sige om de sene gebyrer. De måtte bare betale op og ikke få det, de ønskede.,

Ikke forstå kundernes behov – en Anden Grund til Hvorfor Blockbuster Gik Ud af markedet

Ikke at lytte eller anerkender kunder, var en anden grund, hvorfor Blockbuster gik ud af markedet. Succesfulde online underholdning service virksomheder som Netfli.eller Stan værdi kundefeedback og aktivt søge det at lære og forbedre. Faktisk gør Netfli.en vane med at få feedback fra deres abonnenter og derefter vende den rundt for at forbedre deres forretnings -, pris-og servicemodel., En vigtig grund til, at Blockbuster gik ud af drift, da, var fordi de blev afbrudt fra deres kunder og markedet. De værdsætter heller ikke deres kunder eller bekymrer sig om deres feedback.

en anden grund til deres eventuelle død var deres manglende lavere priser på tværs af alle mest solgte kategorier (Film, snacks og drikkevarer).

Blockbuster opkrævet for meget for DVD huslejer, som åbnede masser af plads til konkurrence. Leje af en video fra Blockbuster koster for eksempel omkring $2-$5 afhængigt af filmens udgivelsesdato, hvad enten det er samme år eller før., Og kunderne måtte returnere DVD ‘ en på et bestemt tidspunkt og dato. De opkræver en straf for sent afkast. Disse sene gebyrer udgjorde 70% af selskabets overskud.

Netfli.og Redbo. debiterede DVD-kiosken på den anden side kun $1 pr. Og i Australien er det AUD $ 2.99 for nye udgivelser og AUD $ 1.99 for ældre film til samme titel. Og bekvemmeligheden ved at levere eller streame derhjemme – alle de filmtitler, de ønskede-gjorde et meget attraktivt tilbud.

i sidste ende, for at forblive konkurrencedygtig, sænkede Blockbuster sine priser., Det tabte kunder til Netfli.. I dag, prissætning og merchandising er så kompliceret som de nogensinde har været. Prissætning online kræver virksomheder til at styre dynamiske prissystemer til at holde trit med konkurrenterne med det samme. Og alligevel, på grund af budgetmæssige begrænsninger og gamle vaner, Blockbuster-ledere sad fast med forældede strategier, der kun havde en midlertidig levetid. Nul margin gevinst.

Blockbuster ‘ s pris-og produktstrategi

i virkeligheden troede Blockbuster, at kunderne ville gå ind i en butik for at hente en film og snacks., Det viste sig, at det, kunderne virkelig ønskede, var at se film og spise snacks uden at skulle forlade deres huse for at leje filmen. Derefter kom Netfli.ind på markedet ved at levere dvd ‘ erne lige til dine dørtrin via mail.

Ja, Blockbuster gav folk mulighed for at leje en Hollywood blockbuster-film på DVD i stedet for at købe det – deres vigtigste værdi proposition. De havde også masser af DVD kopier af film til rådighed til at leje ud gentagne gange. Hvilket var en indtægtsmodel, der oversteg prisen for at købe en direkte. Men deres prissætning og deres værdi proposition var kortvarig., Verden gik videre, og deres forretningsmodel trak sig hurtigt til slutningen af sin livscyklus.

hvordan Netfli.blev født

inspireret af tilbageslag mod Blockbuster ‘ s sene gebyrer blev Netfli. – forretningsmodellen født. Da Reed Hastings, grundlægger af Netfli., mistede en DVD, han lejede fra Blockbuster. Han frygtede at betale $ 40 i sene gebyrer for en DVD. En ID?kom til ham: Hvad hvis du ikke behøver at betale de sene gebyrer, og du overhovedet ikke behøver at returnere film til butikkerne? Derfor oprettelsen af DVD-by-mail., Derfra-til-i, et innovativt koncept af online streaming var det logiske skridt fra den succesfulde venture.

derefter i 2000 tilbød Netfli .s medstifter Marc Randolph CEO Blockbuster John Antioco en andel i deres nye virksomheds online streamingtjeneste. Til gengæld ønskede de at annoncere deres forretning i Blockbuster ‘ s fysiske butikker. Antioco lo af tilbuddet og sagde, at det ikke fungerer. Streaming var lige begyndt, og teknologien var relativt ny. Lidt indså de, at Netfli.et årti senere ville overhale Blockbuster med hensyn til streaming af underholdning.,

Blockbuster, for at dæmme op for overskudstab, købte derefter Movielink i 2007. Movielink er en on-demand digital film do .nloads service. Det forsøgte at komme ind i online streaming service, men det var for sent i spillet. Det lykkedes ikke at fange på grund af de regler for forvaltning af digitale rettigheder, den bruger til at beskytte ophavsretligt materiale, der er for kompromisløst. Det er også uforeneligt at brænde på diske.

hvad var de andre grunde til, at Blockbuster gik ud af drift?

  • udviklende konkurrencepræget felt., Andre nye spillere kom ind for at udfordre Blockbuster i udlejningsbranchen. Ikke kun konkurrerede startfirmaet Netfli.mod Blockbuster, men også teknologiske giganter som Apple og Ama .on. Forskellige kabelabonnementstjenester viste streaming og video-on-demand, hvilket igen spiste i Blockbuster ‘ s fortjenstmargen.
  • revidere sin forretningsmodel. Omdanne Blockbuster mursten og mørtel operationer til digitale tjenester krævede en drastisk ændring af sin nuværende driftsmodel., Teknologiændringen ville betyde en betydelig nedskæring i indtægterne. Noget virksomheden ikke var klar til at gøre.
  • mister muligheden, da den havde chancen for det. Hvis Blockbuster havde taget tilbudet fra Netfli., ville det have taget føringen i streaming af film og til gengæld tjent indtægter i milliarder. I stedet, de holdt sig til deres gamle forretningsstrategi.
  • ignorerer hvad kunderne virkelig ønskede. Blockbuster lyttede ikke til deres kundefeedback om deres prisordning eller indtægtsmodel., Markedet ændrede sig lige før dem. Ægte og ærlig kundesentiment er virkelig svært at måle. Selv hvis kunderne ikke har nogen greb med deres faktiske produkt, foretrak de ikke at engagere sig med dem på grund af deres afvisning af at lytte til dem.

en eftertanke til sin fiasko: Blockbuster havde mulighed for at bruge sin enorme database over kundernes profiler til at forstå markedet., De registrerede data for alle de titler, der blev lejet, identificere deres præferencer og købsvaner ved kundegruppe kunne have givet dem en utrolig guldgrube af data om at forbedre deres priser og forretningsmodel. Men de havde ikke fremsyn eller dygtighed til at bruge det til deres fordel dengang.

implikationer

  • traditionelle virksomheder bør tilpasse sig til at omdanne til den digitale verden. Brandstyrke og tidligere succeser er ikke nok til at konkurrere i fremtiden, især i denne hurtige teknologiske verden.,
  • valg af den forkerte indtægtsmodel – uanset hvor meget trinvis EBIT det genererer på kort sigt – vil ende med at fremskynde en dårlig forretningsmodel til målstregen.
  • overopladning af kunder for produkter, fordi der er begrænset konkurrence, er ikke en smart prisstrategi på mellemlang til lang sigt (dvs.2-5 år). Hvis du er den eneste udbyder af et produkt eller en tjeneste, skal du huske, at der er andre virksomheder derude, der prøver at kopiere og forbedre gode forretningsmodeller., Deres åbenlyse strategi, når de kommer ind på markedet, vil være at trænge ind i den ved at underbyde dig om prisen for det samme eller lignende tilbud.

Konklusion

  • Foregiver din virksomhed vil være den samme for evigt, er en opskrift på katastrofe. Intet varer evigt. Det er sådan, du tilpasser dine forretnings-og prismodeller til skiftende tider, der er nøglen til økonomisk værdigenerering.
  • vær altid opmærksom på skiftende tendenser i erhvervslivet – på tværs af alle brancher, ikke bare din egen. At ignorere et skift gør det kun værre., Nye løsninger, trends og købsmønstre vil altid være der, selvom du vælger ikke at se dem.
  • Blockbuster ‘ s sene gebyrer var dens akilleshæl. For kunderne er det som en straf. Dette tilføjer stress til lejeprocessen.