proč Blockbuster odešel z podnikání? Byl to jeden z největších prodejců videopůjčoven v zemi. Měla pobočky i z jiných zemí. Tak co se stalo?

chybí dny, kdy po dlouhém dni v práci, budete se těšit na sledování nejnovějších videí na DVD přehrávači-a jíst popcorn při sledování. V té době jsme neměli streamovací službu, internet byl stále v plenkách., Nejrychlejší rychlost tehdy byla menší než 3kbps a modem byl telefonická linka.

Pokud byste chtěli sledovat film doma, šli byste do nejbližšího obchodu s trháky a pronajali si DVD. V obchodě, dostanete obrovský výběr z čeho vybírat staré černobílé klasiky, jako je „Casablanca“ nebo tři hodiny-long Gone With the Wind‘ pro nejnovější „Star Wars“ prequel filmech jako ‚Útok Klonů. Měli také obchod s popcornem, takže jste nemuseli chodit do samoobsluhy, abyste si ho koupili. Všechny vaše potřeby prohlížení a občerstvení byly v jednom obchodě.,

Blockbuster pak byla největší společností půjčující videa. Oni byli také velmi populární: to mělo 84,300 lidí zaměstnaných po celém světě, to je asi 58,500 ve Spojených státech a asi 25,800 v jiných zemích. Celkem mělo 9094 obchodů, z toho více než 4500 v USA.

její čistý příjem činil v roce 2010 268 milionů USD, přičemž příjmy činily 3,24 miliardy USD. Tehdy to bylo tak úspěšné, že bylo uvedeno v mnoha filmech. Na konci roku 2010 ale podali návrh na bankrot 11. Tak co se s ním stalo?,

standardní analogové business model

Svou strategii pro video pronájem obchodu, je zaplatit velké paušální poplatek pro filmová studia za 65 dolarů za titul a dát neomezený pronájem na dobu trvání DVD nebo videokazetu sám.

Blockbuster byl posedlý novými verzemi. Věděli, že si nové filmy pronajme více lidí, protože obecně by nebylo možné nakupovat v obchodě dalších 28 dní. Zákazníci měli možnost pronajmout, počkat nebo koupit film na DVD před obecným vydáním, které stojí kolem $70 – $100 za titul., To je podstatně dražší než doporučená maloobchodní cena.

původní strategie vyžadovala obrovský rozpočet CAPEX. Jeho hlavní strategií bylo otevřít co nejvíce obchodů po celé zemi. Tímto způsobem by mohl získat obrovský kus trhu. Tato strategie fungovala po určitou dobu, ale také vznikla obrovské provozní náklady. Více obchodů znamenalo více nájemních prostor a více lidí k pronájmu. Ukázalo se také, že je těžší sledovat příjmy v každém obchodě., Tak Blockbuster představil další plán, který měl získat další nové filmové verze a regulovat ty staré na zadní straně obchodu. To omezilo prostor pro staré tituly; a nové tituly byly omezené nabídky.

ztráta důvěryhodnosti – jedním z důvodů, proč Blockbuster vyšel z podnikání

chyba s tímto posledním obchodním rozhodnutím byla, že Blockbuster podcenil, kolik lidí chtělo staré tituly. To také frustrovalo lidi, že nové tituly nebyly snadno dostupné a často odcházeli, aniž by získali tituly, které chtěli., To vede k vysoké úrovni nespokojenosti zákazníků. Zákazníci běžně čekali ve frontě na nové filmové tituly. Jen aby zjistili, že budou muset počkat, až jiný zákazník vrátí DVD. V podstatě ztratila svou důvěryhodnost a zákazníky. To je důvod, proč Blockbuster odešel z podnikání. Zákazníci byli ochotni platit za staré a nové filmy, ale nebyli schopni utratit své peníze za filmy, které chtěli vidět.

dalším důvodem, proč Blockbuster vyšel z podnikání, byla jeho posedlost pozdními poplatky. Pozdní poplatky představovaly více než 15% příjmů Blockbusteru během rozkvětu maloobchodníka., Když zákazník vrátil DVD pozdě, byli zasaženi značným pozdním poplatkem. Standardní pozdní poplatek je $1 za den, který bude přidán pro každý název filmu, Pokud je pozdě, až na 10 dní. Tento poplatek 1 $za den platí také pro Blu-ray pronájmy. Společnosti bylo jedno, co zákazníci o pozdních poplatcích říkají. Prostě museli zaplatit a nedostali to, co chtěli.,

Ne-pochopení potřeb zákazníků – Další Důvod, Proč Trháku Šli Ven obchodu

poslech nebo uznání zákazníků byl další důvod, proč Trhák šel ven obchodu. Úspěšné podniky online zábavních služeb, jako je Netflix nebo Stan, oceňují zpětnou vazbu od zákazníků a aktivně se ji snaží učit a zlepšovat. Ve skutečnosti si Netflix zvykne získat zpětnou vazbu od svých odběratelů a poté ji otočit, aby zlepšil svůj obchodní, cenový a servisní model., Klíčovým důvodem, proč Blockbuster odešel z podnikání, pak, bylo to, že byli odpojeni od svých zákazníků a trhu. Také si nevážili svých zákazníků ani se nestarali o jejich zpětnou vazbu.

dalším důvodem jejich případného zániku byla jejich neschopnost snížit ceny ve všech nejprodávanějších kategoriích (filmy, občerstvení a nápoje).

Blockbuster nabitý příliš mnoho pro půjčovny DVD, které otevřely spoustu prostoru pro konkurenci. Pronájem videa z Blockbusteru například stojí kolem $2 – $5 v závislosti na datu vydání filmu, Ať už ve stejném roce nebo dříve., A zákazníci museli DVD vrátit v nastaveném čase a datu. Účtují pokutu za pozdní vrácení. Tyto pozdní poplatky tvořily 70% zisku společnosti.

Netflix a Redbox, kiosek DVD, na druhé straně účtoval pouze $1 za titul ve srovnání s Blockbuster ‚ s $5 ve Spojených státech. A v Austrálii je to AUD$2.99 pro nová vydání a AUD $1.99 pro starší filmy pro stejný titul. A pohodlí doručování nebo streamování doma-všechny filmové tituly, které chtěli-učinily velmi atraktivní nabídku.

nakonec, aby zůstal konkurenceschopný, Blockbuster snížil své ceny., Ztrácel zákazníky na Netflixu. Dnes jsou ceny a merchandising stejně komplikované jako kdy byly. Oceňování online vyžaduje, aby podniky spravovaly dynamické cenové systémy, aby okamžitě držely krok s konkurencí. A přesto, kvůli rozpočtovým omezením a starým zvyklostem, manažeři Blockbusteru uvízli se zastaralými strategiemi, které měly pouze dočasnou životnost. Zisk nulové marže.

cenová a produktová strategie Blockbusteru

ve skutečnosti si Blockbuster myslel, že zákazníci chtějí jít do obchodu vyzvednout film a občerstvení., Ukázalo se, že to, co zákazníci opravdu chtěli, bylo sledovat filmy a jíst občerstvení, aniž by museli opustit své domy, aby si film pronajali. Poté Netflix vstoupil na trh doručením DVD přímo na vaše prahu poštou.

Ano, Blockbuster dal lidem možnost pronajmout si hollywoodský trhák film na DVD, spíše než koupit-jejich hlavní hodnota proposition. Měli také k dispozici spoustu DVD kopií filmů, které si mohli opakovaně pronajmout. Což byl model příjmů, který překročil cenu nákupu jednoho přímo. Jejich cena a jejich hodnota však byly krátkodobé., Svět se posunul dál a jejich obchodní model se rychle přiblížil ke konci svého životního cyklu.

jak se Netflix narodil

inspirovaný odporem proti pozdním poplatkům Blockbusteru se zrodil obchodní model Netflix. Když Reed Hastings, zakladatel Netflixu, ztratil DVD, které si pronajal od Blockbusteru. Obával se, že zaplatí 40 dolarů za pozdní poplatky za DVD. Přišel k němu nápad: co když nemusíte platit pozdní poplatky a nemusíte osobně vracet filmy do obchodů vůbec? Proto vytvoření DVD-e-mailem., Odtud-on-in, inovativní koncept online streamování byl logickým krokem z tohoto úspěšného podniku.

v roce 2000 spoluzakladatel Netflixu Marc Randolph nabídl CEO Blockbuster John Antioco podíl na online streamovací službě své nové společnosti. Výměnou chtěli inzerovat své podnikání ve fyzických obchodech Blockbusteru. Antioco se zasmál nabídce s tím, že to nebude fungovat. Streamování právě začalo a technologie byla relativně nová. Málo si uvědomili, že o deset let později Netflix předstihne Blockbuster, pokud jde o streamování zábavy.,

Blockbuster, zastavit ztrátu zisku, pak koupil Movielink v roce 2007. Movielink je služba stahování digitálních filmů na vyžádání. Pokusil se vstoupit do online streamovací služby, ale ve hře bylo příliš pozdě. Nepodařilo se ho chytit kvůli pravidlům pro správu digitálních práv, která používá k ochraně autorských materiálů, což je příliš nekompromisní. Také je nekompatibilní vypálit na disky.

jaké byly další důvody, proč Blockbuster odešel z podnikání?

  • vyvíjející se konkurenční pole., Další noví hráči přicházeli napadnout Blockbuster v půjčovně. Nejenže startupová společnost Netflix konkurovala Blockbusteru, ale také technologickým gigantům, jako jsou Apple a Amazon. Různé kabelové předplatné služby představovaly streamování a video-on-demand, což zase jedlo do ziskového rozpětí Blockbusteru.
  • revize obchodního modelu. Transformace cihelných a maltových operací Blockbusteru na digitální služby vyžadovala drastickou změnu současného provozního modelu., Změna technologie by znamenala výrazné snížení jejích příjmů. Něco, co společnost nebyla připravena udělat.
  • ztrácí příležitost, když má šanci tak učinit. Pokud by Blockbuster vzal nabídku od Netflixu, ujal by se vedení v streamování filmů a následně vydělal příjmy v miliardách. Místo toho se drželi své staré obchodní strategie.
  • ignorování toho, co zákazníci opravdu chtěli. Blockbuster neposlouchal zpětnou vazbu svých zákazníků o jejich cenovém schématu nebo modelu příjmů., Trh se před nimi měnil. Skutečný a upřímný customer sentiment je opravdu obtížné odhadnout. I když zákazníci nemají se svým skutečným produktem žádné potíže,raději se s nimi nezabývali kvůli jejich odmítnutí poslouchat.

nápad na jeho fiasko: Blockbuster měl příležitost využít své obrovské databáze profilů zákazníků k pochopení trhu., Zaznamenaná data ze všech titulů, které byly pronajaty, identifikace jejich preference a nákupní zvyky zákazníků skupiny by jim dali neuvěřitelnou pokladnicí dat na zlepšení jejich ceny a obchodní model. Tehdy však neměli předvídavost ani schopnost ji využít ve svůj prospěch.

implikace

  • tradiční podniky by se měly přizpůsobit transformaci do digitálního světa. Síla značky a minulé úspěchy nestačí k tomu, aby v budoucnu soutěžily, zejména v tomto rychle se rozvíjejícím technologickém světě.,
  • Volba špatného modelu příjmů – bez ohledu na to, kolik přírůstkových EBIT generuje v krátkodobém horizontu – skončí zrychluje špatný obchodní model, aby se na cílovou čáru.
  • přebíjení zákazníků za produkty, protože existuje omezená konkurence, není inteligentní cenová strategie v polovině až dlouhodobém horizontu(tj. Pokud jste jediným poskytovatelem produktu nebo služby, nezapomeňte, že existují i jiné podniky, které se snaží kopírovat a vylepšovat dobré obchodní modely., Jejich zřejmou strategií, když vstoupí na trh, bude proniknout do něj tím, že vás podbízí cenou za stejnou nebo podobnou nabídku.

Závěr

  • Předstírat, že vaše podnikání bude stejný navždy je recept na katastrofu. Nic netrvá věčně. To, jak přizpůsobíte své obchodní a cenové modely měnícím se časům, je klíčem k vytváření ekonomických hodnot.
  • vždy si uvědomte měnící se trendy v obchodním světě-napříč celým průmyslem, nejen svým vlastním. Ignorování směny jen zhoršuje., Nová řešení, trendy a nákupní vzory tam budou vždy, i když se rozhodnete je nevidět.
  • pozdní poplatky Blockbusteru byly jeho Achillovou patou. Pro zákazníky je to jako trest. To zvyšuje stres v procesu pronájmu.